OPINIÃO

A SEMANA : Primeiro di?rio caboverdiano em linha

EM TORNO DA GESTÃO DE TOPO E INTERMÉDIA 10 Agosto 2017

Para terem sucesso, as organizações têm de assumir que o indivíduo é a base das mesmas [centro vital] e como tal têm de desenvolver um esforço permanente no sentido de reforçar o laço psicológico que prende o indivíduo à organização e, deste modo, alcançar a sua integração na mesma visando partilhar a respetiva cultura institucional, ou seja, participar em plenitude na realização do respetivo objeto social.

Por: Adrião Simões Ferreira da Cunha

(Estaticista Oficial Aposentado, Antigo Vice-Presidente do Instituto Nacional de Estatística de Portugal)

EM TORNO DA GESTÃO DE TOPO E INTERMÉDIA

Por: Adrião Simões Ferreira da Cunha

(Estaticista Oficial Aposentado, Antigo Vice-Presidente do Instituto Nacional de Estatística de Portugal)

24 de Julho de 2017

EM TORNO DA GESTÃO DE TOPO E INTERMÉDIA

Embora seja aceite que a análise das organizações é indissociável das pessoas e dos grupos orgânicos que as integram, verificam-se por vezes abordagens que analisam as organizações como se pudéssemos pensar no grupo sem pensar na pessoa e pensar na organização sem pensar no grupo.

De facto, as organizações podem ser consideradas como sistemas complexos compostas por atividades humanas em diversos níveis de atuação, em que valores, personalidades, atitudes, comportamentos, grupos e normas (co)existem sob um padrão complexo e multidimensional, pelo que são muito mais que a mera adição das suas partes.

Como se sabe, todos os indivíduos são portadores de uma estrutura de valores pessoais [determinando a sua maneira de ser e estar] que, não poucas vezes, colide com a construção [social] da própria cultura da organização.

Verifica-se mesmo que à medida que as pessoas se vão integrando nos respetivos grupos orgânicos estes tendem a desenvolver as suas próprias normas e mecanismos auto reguladores que podem entrar em colisão com a organização no seu todo, sendo que o relacionamento entre o indivíduo e a organização nem sempre é cooperativo e satisfatório.

Por outro lado, as organizações necessitam de pessoas que lhes ofereçam 3 níveis bastante diferenciados de habilidades:
-  Habilidade de fazer: desempenhar tarefas previamente definidas para a realização dos objetivos estratégicos da organização;
-  Habilidade de utilizar conceitos: abstrair ideias e conceitos e de utilizar estes como ferramentas na conceção, planeamento e organização do trabalho dos outros, abastecendo-os em permanência com motivação e comunicação, tendo um maior peso no planeamento técnico e operacional;
-  Habilidade de influenciar: alterar o comportamento dos outros que, sendo em geral gestores de nível superior, têm maior peso na definição dos objetivos estratégicos e consequente planeamento [citando Mc NAMARA: têm a arte de organizar o talento].

Assim, para terem sucesso, as organizações têm de assumir que o indivíduo é a base das mesmas [centro vital] e como tal têm de desenvolver um esforço permanente no sentido de reforçar o laço psicológico que prende o indivíduo à organização e, deste modo, alcançar a sua integração na mesma visando partilhar a respetiva cultura institucional, ou seja, participar em plenitude na realização do respetivo objeto social.

O acolhimento do indivíduo na organização reveste importância capital uma vez que, com elevada probabilidade, irá influenciar o seu comportamento durante a sua permanência na mesma, podendo um mau acolhimento desencorajar uma boa vontade e até originar um sentimento de hostilidade [quando não se compreende a importância de um problema, torna-se impossível resolvê-lo, ou sequer participar na sua resolução].

Uma atenção particular deve ser dada ao acolhimento dos jovens que acabam de deixar a escola e que ocupam pela primeira vez um posto de trabalho, visto que o trabalho, tal como o vão encontrar, só muito raramente corresponde à ideia que dele faziam enquanto estudantes.

As organizações que assim procedem estão em melhores condições para pelo menos minorar a tendência de valorização sectária das pessoas e dos grupos, obtendo uma melhor harmonização entre os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais, o que contribui para melhorar a realização do potencial recíproco de desenvolvimento, assegurando a realização individual sem comprometer a eficiência da organização.
Assim, e porque cada vez mais estou interessado por tudo aquilo que possa ter uma influência significativa sobre o comportamento [admito que possa ser já uma idiossincrasia pessoal], decidi escrever este artigo em que o mais difícil é ser capaz de selecionar o essencial, já que o objetivo não consente grandes pormenorizações.
Os atributos essenciais que permitem a definição das organizações enquanto entidades sociais nas quais as pessoas participam e em relação às quais reagem: Compostas por Pessoas e Grupos de Pessoas; Para Atingir um Objetivo Comum; Através de uma Divisão do Trabalho; Continuadamente Através do Tempo.

As Organizações de Sucesso confrontam regularmente o cumprimento da sua Missão através da: Análise do Presente: o que é a organização? Análise do Futuro: o que será? Análise de Relevância: O que deveria ser?

A Modelagem Organizacional é uma medida (formal e explícita) tomada pela direção de topo, para indicar aos membros da organização o que espera deles e inclui os seguintes elementos:
Estrutura Organizacional: definição das tarefas individuais e inter-relacionamentos, como descritos em organogramas e descrições de cargos e funções que, na sua essência, é uma tentativa por parte da direção de topo de desenhar um mapa de quem ela quer que faça o quê;
Planeamento, Mensuração e Esquemas de Avaliação: procedimentos estabelecidos pela Direção de Topo para definir os objetivos organizacionais e os meios para alcançá-los, bem como os métodos usados para medir o seu progresso e o ″feed-back″ do seu desempenho
Recompensas: retribuições explícitas dadas pela Direção de Topo em troca do trabalho individual, que incluem dinheiro, oportunidades de carreira e outras, cuja aplicação deve ressaltar não só da dimensão de tais recompensas mas também como elas se relacionam com os resultados alcançados por cada um
Critérios de Seleção: parâmetros usados pela Direção de Topo para selecionar os trabalhadores incumbidos de várias posições que obviamente afetam as personalidades, experiência e habilidades dos membros da organização.
Formação: programas educacionais formalmente estabelecidos pela Direção de Topo, dentro e fora do emprego, que não só fornecem conhecimentos e habilidades, mas também oferecem à Direção de Topo outros meios de indicar como ela espera que os membros se comportem dentro da organização

Um objetivo para ser bem definido deve: focalizar metas ou resultados identificáveis; ser mensurável, tangível e verificável; ser explicável e comunicável; dimensionar o tempo e especificar o custo; significar um desafio, mas realista e atingível. Alguns erros a evitar: Não definir claramente os objetivos que são comuns a toda a organização; Não fixar datas nem indicar certos objetivos intermédios que possam ajudar os colaboradores a atingir os objetivos últimos; Não ter em conta os resultados e as experiências anteriores; Não estabelecer diretivas concretas de atuação; Atribuir demasiada importância aos métodos de trabalho sem estabelecer e identificar claramente os setores individuais de responsabilidade, no estilo de "tudo é de todos"; Manifestar indiferença perante os progressos e os sucessos dos colaboradores na obtenção dos objetivos; Nunca mostrar disponibilidade para ajudar os colaboradores; Ter dificuldade em abandonar os objetivos previstos que se apresentam irrealizáveis; Recusar as ideias vindas do exterior, nem motivar os colaboradores a procurarem novas ideias e novos caminhos; Deixar transparecer que é mais importante agradar à hierarquia do que atingir os objetivos previstos; Tornar-se totalmente indiferente perante a realização ou não dos objetivos propostos.
Como controlar e avaliar o desempenho do pessoal: Manter-se alerta sobre o cumprimento dos objetivos básicos; Dar especial atenção somente aos principais problemas; Realizar regularmente uma reunião com o "pessoal-chave" para avaliar e corrigir o desempenho dos subordinados; Usar um método de controlo que dependa o mínimo de si.

Como coordenar: Encorajar o pessoal a cooperar com outros funcionários e unidades da organização; Encorajar o pessoal para trabalhar com especialistas qualificados; Assegurar que os subordinados saberão o que fazer perante mudanças; Considerar o pessoal pelos resultados alcançados, a curto como a longo prazo.

Como delegar: Assumir responsabilidade sobre os objetivos e os resultados do seu próprio trabalho, ″não delegando para cima″; Responsabilizar os subordinados mais pelos fins do que pelos meios; Confiar na capacidade do pessoal, permitindo que desenvolva alguns métodos próprios de trabalho; Evitar a rotina, lembrando-se que tudo o que for rotineiro deve estar hierarquicamente abaixo do seu nível; Promover regularmente reuniões de avaliação da funcionalidade e operacionalidade com subordinados de mais de um nível hierárquico; Instituir um sistema de tomada de decisões que possibilite que a sua presença possa não ser indispensável para a solução de determinados problemas.

Tenha sempre presente:
Corrigir vale muito, mas estimular vale muito mais. Na verdade, o estímulo depois da censura é como a água depois da sede
Os elogios têm efeitos diferentes conforme as pessoas, se deixam modesto um sábio tornam os medíocres arrogantes;
Os elogios são como os perfumes: são para aspirar, não são para beber;
Tomar uma decisão é como fazer a cama. É muito mais fácil tendo uma pessoa do outro lado;
Não sei qual é a chave exata do sucesso. Mas a do fracasso é querer agradar a toda gente;
A habilidade em gestão é decidir bem e rapidamente, e depois arranjar alguém que faça o trabalho, e bem feito;
Os gestores são lideres mais pelo exemplo que pelo poder e autoridade;
Às vezes os gestores têm de recuar, como à beira de um precipício só têm uma maneira de andar: para trás;
Um exército de veados conduzido por um leão é mais temível que um exército de leões conduzido por um veado;
O gestor que acerta 7 vezes em 10 é muito bom, o que acerta 8 em 10 é quase um génio, o que acerta 9 em 10 é um mentiroso.

Algumas características das grandes empresas de sucesso (Flexibilidade + Simplificação):
-  Consideram a falta de estrutura como garantia de mais fácil adaptação contínua à realidade (sempre dinâmica);
-  Consideram que uma empresa é uma entidade social muito complexa para ser gerida só através de regulamentos;
-  Fixam-se com o máximo rigor nos valores básicos e concedem flexibilidade ao resto;
-  Comparam os dirigentes mais com um comandante de um barco à vela do que com um motorista;
-  Consideram que os dirigentes do estilo punitivo levam a que os subordinados se preocupem mais com o comportamento do "chefe" do que com o seu próprio comportamento;
-  Consideram que os dirigentes não devem fazer tudo, mas empenhar-se fundamentalmente nos objetivos estratégicos;
-  Consideram que os dirigentes devem orientar-se para a ação, encorajando no pessoal a ideia de "tocar pr’à frente";
-  Consideram que toda a grande empresa já foi uma empresa em crescimento (às vezes muito difícil);
-  Consideram que as empresas com grande complexidade formal apenas estimulam o conformismo e a inércia;
-  Estimulam pequenos grupos de trabalho temporário (fora do organograma formal) para formulação de respostas rápidas para os problemas cruciais da empresa. (Portugal,24 de Julho de 2017)

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