OPINIÃO

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SOBRE A LIDERANÇA DOS INSTITUTOS NACIONAIS DE ESTATÍSTICA 17 Abril 2022

A liderança dos INE é uma noção cuja complexidade cresce com o grau de descentralização e regionalização do respetivo Sistema Estatístico Nacional (SEN), não podendo haver desenvolvimento dos INE que seja sustentável e durável sem uma direção competente, motivada pela amplitude do desafio, estável e sustentada pela política, a começar pelo Ministro de tutela da Estatística. É a esta direção que pertence libertar totalmente o potencial do pessoal graças à partilha de valores e a uma cultura fundada sobre a confiança, a responsabilização e o poder de agir que estimulem a implicação de todos.

Por: Adrião Simões Ferreira da Cunha*

SOBRE A LIDERANÇA DOS INSTITUTOS NACIONAIS DE ESTATÍSTICA

Nos Institutos Nacionais de Estatística (INE) a noção de liderança é indissociável do facto de que são parte integrante do dispositivo administrativo de um Estado e que por isso as atividades estatísticas devem ser realizadas em conformidade com o quadro legislativo e regulamentar em vigor; tratando-se do respeito do Estado de Direito Democrático que se impõe naturalmente a todos.

A liderança dos INE é uma noção cuja complexidade cresce com o grau de descentralização e regionalização do respetivo Sistema Estatístico Nacional (SEN), não podendo haver desenvolvimento dos INE que seja sustentável e durável sem uma direção competente, motivada pela amplitude do desafio, estável e sustentada pela política, a começar pelo Ministro de tutela da Estatística. É a esta direção que pertence libertar totalmente o potencial do pessoal graças à partilha de valores e a uma cultura fundada sobre a confiança, a responsabilização e o poder de agir que estimulem a implicação de todos.

Sendo a Estatística um serviço público prestado essencialmente por serviços públicos não recebe o essencial dos seus recursos dos seus utilizadores mas sim do Orçamento do Estado aprovado pelo Parlamento, sendo pois muito importante que os Ministros das Finanças e da Tutela sejam convencidos da vantagem comparativa de um investimento na Estatística, não somente no plano geral, o que poucos contestam, mas também e sobretudo pela credibilidade que pensam poder acordar ao respetivo dispositivo técnico-administrativo.

Os INE não funcionam em circuito fechado; mantendo permanentemente relações com diversos parceiros privilegiados que são: outras Administrações Públicas e para-públicas que lhe fornecem dados primários e pedem estatísticas, grandes empresas do setor privado em situação quasi-monopólio que respondem aos questionários de inquérito e utilizam os resultados, os analistas que se adaptam da qualidade das estatísticas produzidas, os sistemas de formação inicial dos futuros pessoais, os investigadores que desenvolvem novos conceitos a medir bem como de novos métodos de análise ou de tratamento, os meios de comunicação social que difundem a informação e dão uma interpretação, os parceiros ao desenvolvimento que trazem apoios técnicos e financeiros e têm necessidade de dados para tomar decisões que definem ou avaliando as suas contribuições, representantes associações de produtores e de utentes, os respondentes e os utilizadores em geral.

Estabelecer convenções com os principais interlocutores é uma prática de boa gestão que contribui para o controlo da qualidade dos processos de elaboração e dos produtos estatísticos, e por conseguinte ao final à satisfação dos utilizadores o que é o objetivo permanente.

De acordo com a Organização Internacional para a Padronização qualquer atividade ou conjunto de atividades que utiliza recursos para converter elementos de entrada em elementos de saída pode ser considerado um processo.

Os processos vinculam organicamente produções e recursos humanos, financeiros, informativos e materiais no respeito de constrangimentos externos diversos, impostos pelos métodos e pela deontologia estatísticos, pelas políticas, as parcerias e os regulamentos em vigor. Os seus produtos são em relação de causa a efeito direta ou indireta com os resultados naturalmente procurados.

Os fluxos penetrantes dos processos de produção estatística são constituídos pelos dados individuais (microdados) recolhidos nos inquéritos e recenseamentos estatísticos diretos ou registados para outros fins que não estatísticos no âmbito de atividades administrativas regulamentares.

Uma das características das estatísticas oficiais é que a sua qualidade não pode ser apreciada a partir do único exame dos números próprios, contrariamente a outros produtos que podem ser objeto de medidas ou testes de controlo.

Na maior parte dos casos, vários produtores de estatísticas são referidos pela produção dos dados estatísticos de um mesmo domínio e o dispositivo constituído para a produção do conjunto dos dados de um domínio toma a forma de uma fileira que vincula entre elas as atividades dos produtores desde a recolha dos dados primários até à divulgação das estatísticas e incluindo a normalização dos dados.

Frequentemente estratégias de desenvolvimento foram preparadas para atingir os objetivos dos INE visando aumentar as capacidades existentes para atingir resultagos que não o seriam sem tais estratégias,podendo-se citar estratégias de reforço da liderança, reforço da ética profissional, financiamento das atividades novas, crescimento do potencial humano, melhoria dos processos de produção e difusão, melhoria das capacidades de análise pelos utilizadores, etc.

Uma estratégia nacional para o desenvolvimento estatístico pode ser descrita como “um conjunto coerente de decisões interdependentes, tomadas pelas autoridades nacionais, sóbrio o que será feito nos 4 a 5 próximos anos de modo a disponibilizar melhor estatísticos, melhores análises destas estatísticas, respondendo assim às necessidades prioritários das instâncias de decisão nacionais e internacionais e aos da Sociedade civil".

Anualmente é desejável dotar-se de um projeto de programa de atividade para o conjunto do SEN após consulta a todas as partes intervenientes, compatível com os recursos afetos, as necessidades dos utilizadores e das políticas nacionais.

A execução do programa deveria ser objeto de um relatório anual tornado público, de preferência após exame pelo Conselho Nacional de Estatística, sempre que este órgão exista.

Uma das dificuldades recorrentes refere-se à execução de operações estatísticas pontuais de envergadura, inquéritos ou recenseamentos, que mobilizam recursos muito importantes, muitas vezes em detrimento de operações estatísticas correntes.
Sobre o papel dos Presidentes dos INE a lista seguinte de 1 a 11 pretende clarificar o seu papel em que algumas das capacidades requeridas parecem simples, mas são mais difíceis e exigentes do que parecem à primeira vista, uma vez que a excelência na gestão depende tanto dos objetivos que o gestor seleciona como da técnica que usa para os alcançar.

1- Comunicar de forma clara e cuidadosa: A comunicação está subjacente a todas as outras competências de gestão e é uma componente essencial do seu sucesso. Não se encontrará um bom gestor que seja um mau comunicador e, muitas vezes, pode encontrar as raízes do seu insucesso numa má comunicação.

Da comunicação vem comunidade e a forma como o gestor comunica com as pessoas não só dá informação, como também estabelece o tom para a cultura da sua organização ou do seu departamento.

Quando o gestor fala de uma forma objetiva, positiva e encorajadora, está a criar uma atmosfera de apoio e desenvolvimento dos seus colaboradores.
Ao dominar esta competência o gestor vai eliminar uma vasta gama de problemas interpessoais e criar uma cultura que fomenta o que há de melhor nas pessoas.

2- Canalizar a informação através dos canais corretos: O gestor é um distribuidor de informação corporativa, passando informação de um lado para o outro, filtrando o conteúdo de forma apropriada sem a distorcer.

A comunicação é o sistema de ligação dentro da organização e é o gestor que mantém o fluxo, e a forma como desempenha esta função pode afetar o desempenho da sua equipa, bem como certos grupos e pessoas-chave.

3- Alinhar os recursos humanos pela estratégia da organização: Dado que o gestor é aquele que está à frente de todos, é o que tem a melhor visão do fim a alcançar, compete-lhe direcionar a sua equipa para o destino estabelecido pela organização.

O gestor pega na visão, missão e objetivos da organização, divide-os em objetivos que sejam mensuráveis, realizáveis e criativos, em função dos grupos ou indivíduos que esteja a gerir. Por outras palavras, cria um plano e depois dirige as pessoas no caminho da missão corporativa.

4- Motivar a sua equipa para atingir objetivos: Uma equipa motivada pode alcançar muito mais, com muito menos, sendo que motivação não é apenas dinheiro e incentivos, apesar destes desempenharem um papel chave.

Apesar de procurarmos auto motivação nos membros da nossa equipa, a motivação também parte do líder, sob a forma de inspiração, sendo sua função motivar a equipa.
Criar uma equipa, inspirando-a a alcançar objetivos estimulantes, num ambiente de trabalho sem forças antagónicas, uma vez que a sua função é apontar o caminho e ″limpá-lo″ de obstáculos.

5- Gestão de prioridades e de tempo: Alguém tem de prestar atenção a todos os fatores. Alguém tem de estar numa posição mais recuada, observando, avaliando e pressionando esses fatores, em certos momentos, e esse alguém é o gestor.

Os bons gestores exercem uma gestão de tempo disciplinada, quer para si quer para as pessoas que lhes reportam. Assim o gestor deve começar por gerir o seu próprio tempo e prioridades, ultrapassando qualquer inclinação para a inércia ou para adiar temas, e depois ajudar a sua equipa a ultrapassar os deles.

6- Monitorização e formação do progresso: Claro que o gestor não pode apenas atribuir tarefas, motivar as pessoas e depois sentar-se á espera de relatórios sobre o progresso, porque os projetos caem se não forem monitorizados.

O gestor tem de monitorizar constantemente o progresso, falando com as pessoas e fazendo o levantamento dos problemas ou obstáculos, investindo num acompanhamento desde o início, para que os membros da sua equipa saibam o que lhes vai perguntar sobre a situação atual dos seus projetos e quando espera que eles alcancem os objetivos. Na verdade, uma equipa deixada sozinha não vai alcançar tanto como uma equipa a quem é feita uma formação personalizado, levando-os até ao sucesso.

7- Avaliar resultados: O resultado final do trabalho do gestor são os resultados da sua equipa, pelo que precisa de avaliar o seu sucesso, avaliando o alcance de resultados. Geralmente, as organizações avaliam os resultados através de avaliações de desempenho, no entanto, estas nem sempre motivam e recompensam o mérito, como seria de esperar, muitas vezes, são motivo de stress e de desânimo. Contudo, as ações do gestor podem mudar a forma como a sua equipa vê as avaliações de desempenho e respetiva utilidade.

Se abordar as avaliações na perspetiva do funcionário (e não como um juiz), vai ajudar as pessoas a triunfarem, em vez de julgar o seu caráter. O gestor deve ver o tema sobre este prisma: como gestor, é sua responsabilidade apontar aos membros da equipa os pontos a melhorar, como podem ir de encontro aos objetivos da organização.

8- Resolver conflitos: Os conflitos são stressantes – e ocorrem em todos os locais de trabalho. Apesar das nossas melhores intenções, eles não desaparecem. Ninguém gosta de trabalhar em ambiente de guerra, mas poucas pessoas têm formação em gestão de conflitos.

Aprender os princípios e as práticas da resolução cooperante de conflitos, demonstra essas capacidades e devem ser ensinadas à sua equipa. Quando reduzir a fricção que impede a produtividade no local de trabalho, vai estimular uma maior cooperação e o alcance mais fácil de resultados, melhorando a qualidade de vida no ambiente de trabalho.

9- Desenvolver as capacidades da sua equipa: As exigências atuais que a sua equipa enfrenta não serão as mesmas no futuro. "A sobrevivência do mais forte" não se refere à força física, à inteligência ou às competências, mas sim à melhor capacidade de adaptação ao meio envolvente.

Como gestor, deve antecipar o contexto futuro e desenvolver as competências necessárias, o que inclui quer as suas capacidades pessoais, quer as da sua equipa.

10- Recrutar capacidades complementares: O gestor não pode conduzir a sua equipa ao falhanço, apenas porque não lhes dá as ferramentas e formação necessárias para desempenharem as suas funções, pelo que quando recrutar deve procurar as capacidades e competências que não existem no seu grupo e de que este necessita para avançar.

11- Quando ser colega e quando ser gestor: Os gestores novos tendem a ser do tipo que ″arregaça as mangas″ e fazem eles mesmos o trabalho, quando as circunstâncias o exigem. Muitas vezes é necessário fazê-lo e o gestor não deve recear tomar a iniciativa.

Contudo, não pode fazer o trabalho de todos os membros da sua equipa, substituindo-se aos mesmos, pelo que tem de se focar nas suas próprias tarefas, enquanto guia e ajuda a realizar as dos membros da sua equipa.

O papel do gestor é levar a sua equipa ao sucesso, alguém que melhora o desempenho dos respetivos membros, criando sinergias entre os diferentes atores e fazendo que o todo seja maior que a soma das partes.

Quando bons gestores unem as pessoas, estabelecem a direção, motivam, comunicam, apoiam e eliminam obstáculos, a energia dos diferentes indivíduos concentra-se num movimento para a frente: tudo devido ao seu líder, sendo essa a função do gestor.

No caso do INE de Cabo Verde o Governo terá presente a Lei de Bases do Sistema Estatístico Nacional, Lei n.º 48/IX/2019, de 19 de fevereiro de 2019, que dispõe no Artigo 28º sobre o Órgão de Direção do INE do INE:

  • 1. O órgão de direção do INE é o Conselho Diretivo, composto pelo presidente, um vice-presidente e um vogal.
  • 2. Os membros do Conselho Diretivo são providos em comissão de serviço, por Resolução do Conselho de Ministros, sob proposta do Primeiro-Ministro, ou do ministro em quem ele tenha delegado a superintendência sobre o INE, ou por contrato de gestão celebrado com o membro de Governo da superintendência, de entre personalidades reconhecidas pelo seu mérito científico e profissional e pela sua integridade, independência e experiência de gestão, com formação superior em estatística, economia, gestão ou engenharia.
  • 3. A nomeação ou a contratação dos membros do Conselho Diretivo é precedida de audição parlamentar dos indigitados na comissão especializada competente da Assembleia Nacional, devendo o membro do Governo referido no número anterior remeter os curricula e uma justificação da respetiva escolha.

Lisboa, 16 de Abril de 2022

— 
*Estaticista Oficial aposentado, Antigo Vice-Presidente do Instituto Nacional de Estatística de Portugal

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